Fonctionnaire en souffrance au travail : quand le droit public devient un bouclier

Dans les ministères, hôpitaux ou mairies, la souffrance au travail des agents publics reste souvent confinée aux couloirs, jamais jusqu’au prétoire. Pourtant, le droit de la fonction publique offre des leviers bien plus puissants qu’on ne le croit, à condition d’oser les activer.

La souffrance au travail dans la fonction publique, angle mort du contentieux

On continue, en France, à traiter les agents publics comme des êtres supposément plus solides, plus protégés. C’est faux, et parfois cruel. Dans les faits, l’agent hospitalier épuisé, le professeur harcelé ou le cadre territorial mis au placard disposent de droits spécifiques, mais rarement utilisés à plein.

À Paris comme en province, la majorité des dossiers arrivent bien trop tard : après un burn‑out, une mise en disponibilité subie, ou une inaptitude médicale irréversible. Il est temps de prendre ce sujet à l’endroit : comme un contentieux de droit public à part entière, pas comme une fatalité psychologique.

Les juridictions administratives - y compris le Conseil d’État - ont pourtant construit un arsenal protégeant la santé, la dignité et la carrière des agents. Encore faut‑il cesser de s’excuser d’y recourir.

Un contexte qui se durcit : réorganisations, sous‑effectifs et injonctions paradoxales

Depuis 2024‑2025, les réformes successives de la fonction publique se traduisent concrètement par des fusions de services, des mutualisations forcées et un recours massif aux contractuels. Les rapports de la Cour des comptes ou du Défenseur des droits le disent sans fard : la pression s’est déplacée vers l’agent, sommé d’absorber des contradictions ingérables.

Côté santé au travail, la réglementation a pourtant évolué : la prévention des risques psychosociaux est désormais un axe structurant de la politique de prévention, rappelé notamment par le ministère de la Transformation et de la Fonction publiques sur fonction-publique.gouv.fr. Mais entre les circulaires et la réalité des couloirs, l’écart reste abyssal.

Résultat : des directeurs d’hôpitaux ou de services centraux qui jonglent avec les tableaux d’effectifs, et des agents qui encaissent silencieusement jusqu’au point de rupture. Il est possible, juridiquement, de casser cette mécanique - mais pas sans méthode.

Identifier juridiquement la souffrance au travail : ce que le juge regarde

1. Harcèlement moral, conditions de travail dégradées, fautes de l’administration

Le droit ne se contente pas de généralités. Il distingue plusieurs situations, chacune avec son régime :

• harcèlement moral (répétition d’agissements dégradants, isolement, dénigrement, pressions, sanctions injustifiées) ;
• conditions de travail anormales (surcharge structurelle, absence de moyens, objectifs manifestement irréalistes) ;
• faute de l’administration dans le suivi médical, la prévention des risques, l’aménagement du poste.

En droit public, la notion de harcèlement a été affinée par le Conseil d’État : l’agent n’a pas à « prouver » le harcèlement, il doit apporter des éléments suffisamment précis ; à l’administration ensuite de justifier ses décisions. C’est une inversion partielle de la charge de la preuve, qu’on a tort de sous‑estimer.

Un agent parisien placé sans motif sérieux dans un bureau isolé, privé de ses dossiers habituels, avec des évaluations soudainement dégradées, a déjà un début de dossier. Encore faut‑il cesser de raconter cela seulement à ses collègues, et commencer à le consigner.

2. La santé de l’agent, élément central mais pas unique

Les certificats médicaux, arrêts de travail, avis du médecin de prévention ne sont pas de simples « détails » : ils structurent le contentieux. Ils démontrent le lien entre la dégradation des conditions de travail et l’atteinte à la santé.

Mais tout ne se joue pas chez le médecin. Le juge administratif regarde :

• les mails, comptes rendus de réunions, lettres de mission ;
• les organigrammes et changements de position administrative ;
• les évaluations annuelles et comptes rendus d’entretien professionnel ;
• les témoignages, même succincts, de collègues.

Un dossier solide de fonction publique mêle donc la chair (la souffrance réelle) et le droit (les décisions et comportements de l’administration) dans un récit structuré.

Hiver 2025 : la fatigue invisible des agents publics de première ligne

L’hiver est une saison cruelle pour les services publics exposés : services d’urgences hospitaliers, établissements médico‑sociaux, transports, services sociaux départementaux. À Paris et en Île‑de‑France, la tension chronique se transforme régulièrement en crise ouverte.

Fin 2025, plusieurs enquêtes de presse ont mis en lumière la lassitude profonde des personnels, notamment hospitaliers, pris en étau entre injonctions de réduction des dépenses et exigences de qualité de service. Ce n’est pas un phénomène anecdotique, c’est un terreau parfait pour des contentieux de responsabilité de l’administration.

Pour un agent, accepter de « tenir » jusqu’à l’été suivant sans réagir juridiquement, c’est parfois accepter de voir sa situation se fossiliser. À l’inverse, déposer un dossier bien construit peut conduire à des évolutions concrètes : réaffectation, reconnaissance d’un accident de service, indemnisation, voire sanctions disciplinaires contre des supérieurs fautifs.

Les leviers juridiques concrets à la disposition de l’agent

1. Le signalement écrit et traçable

La première étape n’est pas judiciaire : c’est un signalement circonstancié, adressé à la hiérarchie, au médecin du travail, voire au référent harcèlement quand il existe. Sans trace écrite, le dossier risque de s’effondrer plus tard.

Ce signalement doit :

• décrire les faits (dates, propos tenus, décisions) plutôt que les ressentis ;
• rester factuel, sans jugements de valeur excessifs ;
• solliciter explicitement une enquête, un aménagement ou une protection fonctionnelle.

Dans les grandes administrations parisiennes, ce type de courrier déclenche souvent, au minimum, un mouvement interne : le dossier remonte, des DRH s’en saisissent, des lignes bougent. Ce n’est pas toujours suffisant, mais c’est une base.

2. La protection fonctionnelle, trop peu demandée

Lorsqu’un agent est victime de harcèlement ou de menaces dans le cadre de ses fonctions, l’administration doit lui accorder la protection fonctionnelle. C’est une obligation, pas un geste de bienveillance.

Concrètement, cela peut prendre la forme :

• de la prise en charge d’honoraires d’avocat pour agir contre l’auteur des faits ;
• de mesures d’éloignement d’un supérieur hiérarchique ou d’un collègue ;
• de la prise en charge de frais médicaux liés au dommage.

Refuser la protection fonctionnelle à un agent qui subit des attaques graves liées à son travail peut engager la responsabilité de l’administration. Là encore, seule une démarche écrite, construite, permettra d’ouvrir ce contentieux, éventuellement devant le tribunal administratif de Paris ou d’ailleurs.

3. Le recours indemnitaire pour faute ou manquement à l’obligation de sécurité

L’administration a une obligation de sécurité vis‑à‑vis de ses agents. Ne pas prévenir ou corriger des situations de souffrance au travail avérées peut constituer une faute, ouvrant droit à indemnisation.

La démarche classique :

1. une demande indemnitaire préalable, chiffrée, adressée à l’administration (avec un récit des faits et un argumentaire juridique) ;
2. en cas de rejet ou de silence pendant deux mois, un recours devant le tribunal administratif compétent ;
3. la production, au soutien du recours, de toutes les pièces médicales, administratives et professionnelles pertinentes.

Ce type de contentieux peut aussi s’articuler avec des procédures en matière de responsabilité des personnes publiques ou de droit administratif général, notamment lorsqu’un dysfonctionnement organisationnel est en cause.

Un exemple très concret : l’enseignante reléguée dans un bureau vide

Imaginons, sans trahir aucun dossier précis, une professeure agrégée affectée en administration centrale, à Paris. Après un conflit avec son supérieur, elle se voit retirer la quasi‑totalité de ses dossiers, n’est plus conviée aux réunions, puis déplacée dans un bureau excentré, sans réelle mission.

Les symptômes classiques apparaissent : anxiété, insomnies, arrêts maladie à répétition. Les courriers restent sans réponse, ou reçoivent des réponses dilatoires.

Une stratégie juridique cohérente pourrait combiner :

• une demande de protection fonctionnelle pour harcèlement moral ;
• un recours en annulation contre les décisions d’affectation et d’évaluation litigieuses ;
• un recours indemnitaire pour préjudice moral et de carrière ;
• un éventuel référé‑suspension si une nouvelle décision aggrave brutalement la situation.

C’est souvent à ce moment que le dossier bascule : l’administration comprend que l’agent n’est plus isolé et que le droit public, soudain, l’observe.

Sortir du silence : un enjeu individuel et collectif

Chaque agent qui se tait face à la souffrance au travail renforce, malgré lui, un système qui vit sur cette omerta. À l’inverse, un contentieux bien mené peut avoir un effet de cliquet : les pratiques évoluent, les marges de manœuvre des encadrants se rééquilibrent, la prévention devient un peu plus qu’un mot.

À Paris 6e, le cabinet FBM Avocat accompagne aussi bien les agents (titulaires, contractuels, vacataires) que les employeurs publics cherchant à sécuriser leurs pratiques. La défense des uns permet souvent de clarifier les obligations des autres.

Si votre situation ressemble, de près ou de loin, à celles évoquées ici, il est possible d’en parler dans un cadre juridique précis. Un premier rendez‑vous peut être organisé rapidement via la page Contact. Pour mieux connaître l’approche du cabinet en matière de droit public et de fonction publique, vous pouvez également consulter la page dédiée à Floriane Beauthier de Montalembert et les modalités d’honoraires.